TopMEDIA
顶思传播
海淀凯文校长李永远：文化建设是人才培养的源头活水
教师和管理团队究竟该如何培养？怎么样才能吸引人才、留住人才以及最大限度地发挥他们的作用呢？北京海淀凯文学校的校长李永远先生认为，文化建设才是人才培养的源头活水，一个学校光有好的待遇是不够的，必须还得建设好的文化。那么，什么又是“好的文化”？我们又该如何建设“好的文化”？
本文收录了李永远先生的主题演讲及专访，让我们来看看他对于这些问题的精辟理解和独到看法。
Part1
文化建设才是人才培养的源头活水
*为方便读者阅读，本文第一部分采用第一人称叙述
我一直坚信，一个学校光有好的待遇是不够的——必须还得建设好的文化。唯有如此，才能吸引人才、留住人才、发挥他们的作用。而有了好的教师和管理队伍，我们所设计的各种培养目标才有实现的可能。
我从一所著名公立学校的管理团队手中接手海淀凯文，压力可想而知。这一年多，我们主要抓两方面的改革：效率型改革和活力型改革。前者做起来重要，给后者赢得时间，不过总体相对比较容易。但更重要的，是如何让团队发挥自有的活力，这就是我们说的活力型改革。
那我们具体是怎么做的呢？
如上图所示，传统学校比较倾向于左边的模式，行政等级森严，而我们所努力的目标是右图这样的：基于项目制领导的、文化领导力模式。
举例来说，国际学校每年都有一个重要的大型开放日，活动方案一旦确定，市场部门就成了全校的最高领导机构，而这个部门的负责人则需要具备调动全校一切资源的能力，充分体现自己的主动性、创造力以及领导力。
再比如，学校防火演练时，后勤部则具有调动全校各学部老师和其他部门与之配合的权力——这便是基于项目的文化领导力。每个部门都有调动全校资源和承担“指挥棒”角色的机会，慢慢地，部门之间也就可以更好地相互配合和支持。这是基于文化领导力的很典型的一种方式。
作为校长，我要做的事情就是破除各种障碍、尽可能地为老师提供创造力的空间。去年，我提出了一个词叫做“组织的行政便利”（Administrative Expediency）：当我们考虑很多事情和做出决策的时候，往往不是基于这个东西好不好，而是方便不方便管理，或者能不能尽可能地规避风险。大到一个国家，小到一个组织，这种现象都会非常普遍。
比如，各个城市的交通部门都搞限行或摇号，很多时候这既不效率也不公平，只是方便管理——这就是组织的行政便利。有时候，老师提出一个很好的活动，但可能会带来校园安全、学生管理和家长的接受等各种问题。从行政便利角度，我们会有100个理由消灭这个想法。
但只要换一个角度，只要有一个理由就可以说服我们改变想法——那就是，这个活动真的能让学生受益。至于其他的事情，我们可以规划设计，尽力避免风险。如果每次都以组织行政便利为挡箭牌，拒绝老师的创意，老师就会变得越来越窒息。领导说什么就做什么，学校就会变得毫无活力。
我们学校有个小卖部，一般情况下是交给餐厅经营的，但学生组织的Business Club表示，餐厅提供的食物种类少，不是同学们想要的。学生提议由他们自己经营小卖部，为全校提供食物、饮料和日用品。这个想法可以说是非常大胆了。
作为校长，第一想法可能就是，这个提议不太成熟，大概率就拒绝了。但我没有这样做，而是专门开了校务会，讨论这个问题。考虑到进货渠道、食品安全等种种问题，后勤部门反对的声音非常大。但我决定让学生拿出合理方案，比如怎么利用现有的餐厅的进货渠道、统计学生需求、设计出自己的亮点等。
结果晨会上，学生组织给全校做了一个非常好的商业计划书，自信地接受所有部门的发问，最后大家投票通过了这一提议。家长开始也有些担心，但“学生小卖部”运行一段时间后，被证明是更好地满足了学生的个性化需求。
所以，一个学校，尤其国际化的学校，要尽量减少基于组织行政便利而否定学生或老师创造力的情况。
学校有行政管理需要提升的一面。我刚到学校，就说我们需要建立一种文化：stay artless，stay mature（既天真，又成熟）。我希望我们的团队可以负责任、有担当，同时保持天真无邪，不要搞那种小团体的斗争。
除了科学管理外，还要给老师赋能。无论是教学还是课程设计，都要坚持“一致性”与“灵活性”的统一。首先，一个学校肯定要建立一定的标准，。一致性在任何地方，都必须建立，而且并非易事。一致性的标准被制订以后，领导要赋予每个老师一定自主权去设计课程、作业和项目，这实际上也在考验前者的智慧和勇气。
我们学校有个比较有特色的课程，叫“社会情感课”（Social Emotional Learning, 简称SEL）。有一次的主题是“如何用正面语言跟人沟通”。每个班主任都有自己的理解和实现方式，非常有创造力。为了让孩子认识到“言语的巨大力量”，有一个班主任带领孩子进行了“苹果实验”：让学生分成两组，一组说一些积极的话，另一组说一些非常负面的批评的话，然后观察两组苹果的变化——结果显示，总是接受尖酸刻薄的话语，苹果的腐烂速度会快很多。这种直观的说明方式要比你做多少次的语言教育，效果都要好得多，我们应该给老师发挥自身创造力的机会。
危机中体现团队的领导力和凝聚力
团队打造还有一点：一定要在危机中体现团队的领导力、凝聚力。
今年是特殊的一年，我讲一下疫情期间我们团队的表现。去年除夕夜，我知道北京春季不能正常开学，所以当天开会定了几个关于在线教学的原则：第一，只接受直播课，不接受录播和资料包；第二，给所有的外教发邮件说，要么2月10号之前回到北京，要么克服时差，保证按照北京时间上课。
在上课期间，大家可能更注重的是传递知识，但我认为，如何在较长时间内能让孩子们保持正常的学习习惯和作息规律更为重要，同时不能忽视学生们的社交需求。在隔离状态下，如果回看录播，见不到老师和同学，学生的社交和沟通需求是根本无法被满足的。在线直播，至少还可以跟老师交流、表达自己的意见，对孩子隔离期间的心理状态、学习状态的稳定是非常重要的。
这个工作肯定有难度，因为我们学校有80多名外教，我当时说，我们一个个地去谈。“全社会各行各业都在承担抗疫的责任，那么按北京时间上直播课，就是此时此刻我们作为学校应该承担的社会责任。”这就是我想给团队传递的信息。开始也有不理解，但慢慢地，整个团队不管是团结度、凝聚力还是共克时艰的精神都得到了很大的提升。
海淀凯文的宗旨，是培养有“家国情怀，国际视野”的国际化人才，但这句话很空——如果孩子在危机关头根本找不到解决问题的办法，或者没有责任和担当，那所谓领袖人才其实是一句空话。在2月底、3月初，我带着他们做了两件事情：给武汉当地募捐，寻找物资、采购、捐款，并一起分析探讨当时为什么中国能很快控制疫情、我们做对了什么。最后，我们最后带着孩子们，让他们自己分析得出了三个关键的决策：明确宣布“人传人”，封城以及最关键的，建立方舱医院——这体现出专业而有良心的知识分子在国家民族危难时有多重要。
面对复杂情况下，探讨发现规律、做出正确决策，这就是学生需要学习的。他们将来也会走向很多关键性的决策岗位，有没有分析问题的能力和思维，决定了他们能否成为支撑整个国家正常运转的人才。孩子通过这样的项目式的学习，能收获的东西比他书本上得到的会多得多。
一个学校的管理者，特别希望能挖掘到特别优质的教师和管理人才。但相比这些，学校自身的文化建设要比这些更重要，文化建设才是人才培养的源头活水。
以下是顶思对李永远校长的采访实录：
近日教育部发布消息，称将逐步把美术和体育这两部分提高到跟语数外相同的分数，您怎么看这个问题？
我觉得方向是对的——重视美育和体育，让一个人全面发展，能够具备终身获得幸福的能力，这绝对是没有问题的。
我们现在看到特别痛苦的两件事情是：孩子在学生时代读了十几年书之后，完完全全地不知道自己学习的意义，也没有任何人生的乐趣，甚至就一辈子都不想学习，我觉得这是很可怕的一件事。第二就是，即使是一个成年人，他也不知道生活的美在什么地方，即使很多成所谓的成功人士，他并不开心快乐，因为生活中也缺乏美。
但具体形式上，是不是一定要通过考试，我觉得这个可能因人而异。以美育为例：“美”并不是一种知识，也不是一种技术。我们看aesthetics（美学）这个词，源于希腊语aisthetikos，意思是“感受之学”。也就是说，美是一种感受——你要对美的东西有一个感知和判断，这才是最重要的。
美育的两个层面是什么？首先是人格的培养，比如对于一个人来说，他能够信守承诺、有责任和担当，因为美和德行往往是融洽互通的；另外，让孩子发现自己的爱好，将对美的追求变成他们一种终身的精神寄托。至于具体是学戏剧还是歌剧，音乐还是绘画，我觉得取决于孩子们不同的兴趣方向。
您觉得一个好的教育评价的体系应该是怎样的？
我们（海淀凯文）最近在申请WASC的认证，其实他们就很注重教育评价方面的改革，而且非常严格，我们也处在一个不断学习的过程中。
关于这个问题，举个例子来说，你觉得你的使命是要保证所有学生的well being，那问题来了，什么叫well being，它有哪些定义？然后定义你相应地做了哪些practice，然后为什么你会这么去做？你又怎么知道每一个practice它是有效果的，有没有数据去支撑？由survey and questionnaire（问卷调查）、quantitative（定量）等不同形式的数据做支撑，这套思路我们觉得是非常好的。按照这个逻辑，以差异化教学为例，如何体现出差异的依据？那么这时候我们有MAP等测试系统做出过程性的评估，然后对教学过程做出调整；针对孩子的能力我们设计出了分级阅读课程等。
简而言之，过程性评价这个观点是肯定没有问题的，但学校如何去做到每一个决策是科学的，背后其实需要大量的、系统性的调查和工作。
过程性评价和结果性评价的关系是怎样的？
我觉得这两者并不矛盾，过程性评价做好了，结果自然出来了。
过程性评价的弱点是主观性比较强，如果老师在评价过程中没有遵循一些标准，就会造成学生的质疑。
所以过程性评价最核心的，是你怎么样把这个过程做得非常科学、系统、有数据支撑。很多时候我们做一些决策的时候是基于直觉，没有通过数据去真正调查每一项practice到底多大程度上实现了最初的目的，而数据的反馈是非常重要的。
您如何看待从教师到管理者这样一个身份的转变？
其实我之前除了老师以外也是管理者，自己创业做公司的管理，另外也管过公立学校的国际部，所以对于高中这一块的管理，其实我是很熟悉的。
很多东西都是通的，校长的作用是什么呢？用我的话来说，就是做一个坚定的理想主义者，以一种活力型的文化，引领大家一起前进、实现目标。
作为校长，您更青睐什么类型的老师呢？
有活力有想法，但同时，他们的活力和想法有实实在在的行动和能力去做支撑。我觉得有两类老师，其实是不太能够走得很远的：一类是完全没有想法，同时不愿意做任何开创性的工作的老师，他们很难适应未来教育发展的要求。
还有一类是，虽然有这样或那样的想法，但基本功不扎实。比如说一些学科老师，跟家长说的理念听上去很好、很吸引人，但专业能力不行——说白了，能力撑不起情怀。所以，我们需要的是既有创新性的想法，同时能够扎扎实实锻炼好自己的基本功，从而去落实这些想法的老师。
您怎么看中外师资的差异化跟合作关系？
我觉得大家虽然有的时候工作方式和生活习惯不同，但其实还是可以沟通和交流的。
疫情期间，当我们让外教们按北京时间上直播课的时候，一开始工作也很困难，但是一个一个地谈下来，他们也能理解什么叫社会责任，什么叫集体利益，什么叫危机下的担当，他们也愿意去为学生做出一些牺牲。所以，关键问题是怎么去跟他们沟通，你要用你的情怀去征服他、说服他和别的同事一样，共度危机，朝着大家共同的目标前进；然后，你还得保留他们身上的创造性，否则请外教的意义就没有了——他们的一些新鲜的想法和跨文化的做法，其实是国际学校的非常重要的特色。
不论是演讲抑或采访中，李校长都特别强调“文化”的重要力量。对于一个孩子来说，这两个字意味着对美的终身求索；对于教师队伍来说，这两个字是激发他们全部热诚的发动机；对于一个学校来说，这两个字是其永葆生机的关键……
在演讲最后，李校长引用了朱熹的一首诗：
“大船搁浅了，大家一起推，推不动。后面水涨起来了，第二天看，船已经在水里了。很多时候，我们需要做的是把自己该做的事情做好，有些结果是相伴而生的。”
本文收录了李永远先生的主题演讲及专访，让我们来看看他对于这些问题的精辟理解和独到看法。
文 、编 | 玉关虎竹
Part1
文化建设才是人才培养的源头活水
*为方便读者阅读，本文第一部分采用第一人称叙述
我一直坚信，一个学校光有好的待遇是不够的——必须还得建设好的文化。唯有如此，才能吸引人才、留住人才、发挥他们的作用。而有了好的教师和管理队伍，我们所设计的各种培养目标才有实现的可能。
我从一所著名公立学校的管理团队手中接手海淀凯文，压力可想而知。这一年多，我们主要抓两方面的改革：效率型改革和活力型改革。前者做起来重要，给后者赢得时间，不过总体相对比较容易。但更重要的，是如何让团队发挥自有的活力，这就是我们说的活力型改革。
那我们具体是怎么做的呢？
组织架构和领导方式的调整
如上图所示，传统学校比较倾向于左边的模式，行政等级森严，而我们所努力的目标是右图这样的：基于项目制领导的、文化领导力模式。
举例来说，国际学校每年都有一个重要的大型开放日，活动方案一旦确定，市场部门就成了全校的最高领导机构，而这个部门的负责人则需要具备调动全校一切资源的能力，充分体现自己的主动性、创造力以及领导力。
再比如，学校防火演练时，后勤部则具有调动全校各学部老师和其他部门与之配合的权力——这便是基于项目的文化领导力。每个部门都有调动全校资源和承担“指挥棒”角色的机会，慢慢地，部门之间也就可以更好地相互配合和支持。这是基于文化领导力的很典型的一种方式。
跟“组织的行政便利”说“NO”
比如，各个城市的交通部门都搞限行或摇号，很多时候这既不效率也不公平，只是方便管理——这就是组织的行政便利。有时候，老师提出一个很好的活动，但可能会带来校园安全、学生管理和家长的接受等各种问题。从行政便利角度，我们会有100个理由消灭这个想法。
但只要换一个角度，只要有一个理由就可以说服我们改变想法——那就是，这个活动真的能让学生受益。至于其他的事情，我们可以规划设计，尽力避免风险。如果每次都以组织行政便利为挡箭牌，拒绝老师的创意，老师就会变得越来越窒息。领导说什么就做什么，学校就会变得毫无活力。
我们学校有个小卖部，一般情况下是交给餐厅经营的，但学生组织的Business Club表示，餐厅提供的食物种类少，不是同学们想要的。学生提议由他们自己经营小卖部，为全校提供食物、饮料和日用品。这个想法可以说是非常大胆了。
作为校长，第一想法可能就是，这个提议不太成熟，大概率就拒绝了。但我没有这样做，而是专门开了校务会，讨论这个问题。考虑到进货渠道、食品安全等种种问题，后勤部门反对的声音非常大。但我决定让学生拿出合理方案，比如怎么利用现有的餐厅的进货渠道、统计学生需求、设计出自己的亮点等。
结果晨会上，学生组织给全校做了一个非常好的商业计划书，自信地接受所有部门的发问，最后大家投票通过了这一提议。家长开始也有些担心，但“学生小卖部”运行一段时间后，被证明是更好地满足了学生的个性化需求。
所以，一个学校，尤其国际化的学校，要尽量减少基于组织行政便利而否定学生或老师创造力的情况。
打造团队的特有气质
学校有行政管理需要提升的一面。我刚到学校，就说我们需要建立一种文化：stay artless，stay mature（既天真，又成熟）。我希望我们的团队可以负责任、有担当，同时保持天真无邪，不要搞那种小团体的斗争。
除了科学管理外，还要给老师赋能。无论是教学还是课程设计，都要坚持“一致性”与“灵活性”的统一。首先，一个学校肯定要建立一定的标准，。一致性在任何地方，都必须建立，而且并非易事。一致性的标准被制订以后，领导要赋予每个老师一定自主权去设计课程、作业和项目，这实际上也在考验前者的智慧和勇气。
我们学校有个比较有特色的课程，叫“社会情感课”（Social Emotional Learning, 简称SEL）。有一次的主题是“如何用正面语言跟人沟通”。每个班主任都有自己的理解和实现方式，非常有创造力。为了让孩子认识到“言语的巨大力量”，有一个班主任带领孩子进行了“苹果实验”：让学生分成两组，一组说一些积极的话，另一组说一些非常负面的批评的话，然后观察两组苹果的变化——结果显示，总是接受尖酸刻薄的话语，苹果的腐烂速度会快很多。这种直观的说明方式要比你做多少次的语言教育，效果都要好得多，我们应该给老师发挥自身创造力的机会。
危机中体现团队的领导力和凝聚力
团队打造还有一点：一定要在危机中体现团队的领导力、凝聚力。
今年是特殊的一年，我讲一下疫情期间我们团队的表现。去年除夕夜，我知道北京春季不能正常开学，所以当天开会定了几个关于在线教学的原则：第一，只接受直播课，不接受录播和资料包；第二，给所有的外教发邮件说，要么2月10号之前回到北京，要么克服时差，保证按照北京时间上课。
在上课期间，大家可能更注重的是传递知识，但我认为，如何在较长时间内能让孩子们保持正常的学习习惯和作息规律更为重要，同时不能忽视学生们的社交需求。在隔离状态下，如果回看录播，见不到老师和同学，学生的社交和沟通需求是根本无法被满足的。在线直播，至少还可以跟老师交流、表达自己的意见，对孩子隔离期间的心理状态、学习状态的稳定是非常重要的。
这个工作肯定有难度，因为我们学校有80多名外教，我当时说，我们一个个地去谈。“全社会各行各业都在承担抗疫的责任，那么按北京时间上直播课，就是此时此刻我们作为学校应该承担的社会责任。”这就是我想给团队传递的信息。开始也有不理解，但慢慢地，整个团队不管是团结度、凝聚力还是共克时艰的精神都得到了很大的提升。
海淀凯文的宗旨，是培养有“家国情怀，国际视野”的国际化人才，但这句话很空——如果孩子在危机关头根本找不到解决问题的办法，或者没有责任和担当，那所谓领袖人才其实是一句空话。在2月底、3月初，我带着他们做了两件事情：给武汉当地募捐，寻找物资、采购、捐款，并一起分析探讨当时为什么中国能很快控制疫情、我们做对了什么。最后，我们最后带着孩子们，让他们自己分析得出了三个关键的决策：明确宣布“人传人”，封城以及最关键的，建立方舱医院——这体现出专业而有良心的知识分子在国家民族危难时有多重要。
面对复杂情况下，探讨发现规律、做出正确决策，这就是学生需要学习的。他们将来也会走向很多关键性的决策岗位，有没有分析问题的能力和思维，决定了他们能否成为支撑整个国家正常运转的人才。孩子通过这样的项目式的学习，能收获的东西比他书本上得到的会多得多。
一个学校的管理者，特别希望能挖掘到特别优质的教师和管理人才。但相比这些，学校自身的文化建设要比这些更重要，文化建设才是人才培养的源头活水。
Part2 Q&A 顶思专访
以下是顶思对李永远校长的采访实录：
近日教育部发布消息，称将逐步把美术和体育这两部分提高到跟语数外相同的分数，您怎么看这个问题？
我觉得方向是对的——重视美育和体育，让一个人全面发展，能够具备终身获得幸福的能力，这绝对是没有问题的。
我们现在看到特别痛苦的两件事情是：孩子在学生时代读了十几年书之后，完完全全地不知道自己学习的意义，也没有任何人生的乐趣，甚至就一辈子都不想学习，我觉得这是很可怕的一件事。第二就是，即使是一个成年人，他也不知道生活的美在什么地方，即使很多成所谓的成功人士，他并不开心快乐，因为生活中也缺乏美。
但具体形式上，是不是一定要通过考试，我觉得这个可能因人而异。以美育为例：“美”并不是一种知识，也不是一种技术。我们看aesthetics（美学）这个词，源于希腊语aisthetikos，意思是“感受之学”。也就是说，美是一种感受——你要对美的东西有一个感知和判断，这才是最重要的。
美育的两个层面是什么？首先是人格的培养，比如对于一个人来说，他能够信守承诺、有责任和担当，因为美和德行往往是融洽互通的；另外，让孩子发现自己的爱好，将对美的追求变成他们一种终身的精神寄托。至于具体是学戏剧还是歌剧，音乐还是绘画，我觉得取决于孩子们不同的兴趣方向。
您觉得一个好的教育评价的体系应该是怎样的？
我们（海淀凯文）最近在申请WASC的认证，其实他们就很注重教育评价方面的改革，而且非常严格，我们也处在一个不断学习的过程中。
关于这个问题，举个例子来说，你觉得你的使命是要保证所有学生的well being，那问题来了，什么叫well being，它有哪些定义？然后定义你相应地做了哪些practice，然后为什么你会这么去做？你又怎么知道每一个practice它是有效果的，有没有数据去支撑？由survey and questionnaire（问卷调查）、quantitative（定量）等不同形式的数据做支撑，这套思路我们觉得是非常好的。按照这个逻辑，以差异化教学为例，如何体现出差异的依据？那么这时候我们有MAP等测试系统做出过程性的评估，然后对教学过程做出调整；针对孩子的能力我们设计出了分级阅读课程等。
简而言之，过程性评价这个观点是肯定没有问题的，但学校如何去做到每一个决策是科学的，背后其实需要大量的、系统性的调查和工作。
过程性评价和结果性评价的关系是怎样的？
我觉得这两者并不矛盾，过程性评价做好了，结果自然出来了。
过程性评价的弱点是主观性比较强，如果老师在评价过程中没有遵循一些标准，就会造成学生的质疑。
所以过程性评价最核心的，是你怎么样把这个过程做得非常科学、系统、有数据支撑。很多时候我们做一些决策的时候是基于直觉，没有通过数据去真正调查每一项practice到底多大程度上实现了最初的目的，而数据的反馈是非常重要的。
您如何看待从教师到管理者这样一个身份的转变？
其实我之前除了老师以外也是管理者，自己创业做公司的管理，另外也管过公立学校的国际部，所以对于高中这一块的管理，其实我是很熟悉的。
很多东西都是通的，校长的作用是什么呢？用我的话来说，就是做一个坚定的理想主义者，以一种活力型的文化，引领大家一起前进、实现目标。
作为校长，您更青睐什么类型的老师呢？
有活力有想法，但同时，他们的活力和想法有实实在在的行动和能力去做支撑。我觉得有两类老师，其实是不太能够走得很远的：一类是完全没有想法，同时不愿意做任何开创性的工作的老师，他们很难适应未来教育发展的要求。
还有一类是，虽然有这样或那样的想法，但基本功不扎实。比如说一些学科老师，跟家长说的理念听上去很好、很吸引人，但专业能力不行——说白了，能力撑不起情怀。所以，我们需要的是既有创新性的想法，同时能够扎扎实实锻炼好自己的基本功，从而去落实这些想法的老师。
您怎么看中外师资的差异化跟合作关系？
我觉得大家虽然有的时候工作方式和生活习惯不同，但其实还是可以沟通和交流的。
疫情期间，当我们让外教们按北京时间上直播课的时候，一开始工作也很困难，但是一个一个地谈下来，他们也能理解什么叫社会责任，什么叫集体利益，什么叫危机下的担当，他们也愿意去为学生做出一些牺牲。所以，关键问题是怎么去跟他们沟通，你要用你的情怀去征服他、说服他和别的同事一样，共度危机，朝着大家共同的目标前进；然后，你还得保留他们身上的创造性，否则请外教的意义就没有了——他们的一些新鲜的想法和跨文化的做法，其实是国际学校的非常重要的特色。
结语
不论是演讲抑或采访中，李校长都特别强调“文化”的重要力量。对于一个孩子来说，这两个字意味着对美的终身求索；对于教师队伍来说，这两个字是激发他们全部热诚的发动机；对于一个学校来说，这两个字是其永葆生机的关键……
在演讲最后，李校长引用了朱熹的一首诗：
昨夜江边春水生,
艨艟巨舰一毛轻。
向来枉费推移力,
此日中流自在行。
“大船搁浅了，大家一起推，推不动。后面水涨起来了，第二天看，船已经在水里了。很多时候，我们需要做的是把自己该做的事情做好，有些结果是相伴而生的。”