最近，一位刚涉猎国际学校的校友找我讨教办校经验。

为实现办学的夙愿，完全没有从事过教育的他，重金请来两位资深校长一起来创校。本来以为专家的王炸组合可以所向披靡，但才过了两个月，就发现他们的意见迥异，彼此不服，很难达到共识。到底该听谁的？

校友犯了难，请我给他支支招。

文 | 聿三先生

编 | 玉关虎竹

两位校长可谓大有来头。一位是钟爱华（化名）先生，特级校长，共产党员，数学老师出身的他有38年国内公立中学经验，曾担任过某市重点中学校长。另一位是Alex Smith（化名）先生，英籍，文学老师出身，有36年英国私立学校经验的他，是原某英国百年名校校长。

为了更好地了解情况，校友特意安排我分别和两位校长聊一聊，从办学理念、组织架构、中外教配合、教育教学、学生管理等方面逐一讨论。从他们的回答中，我看到了每个初创双语融合学校内部，中外校长因文化和理念不同而带来的痛苦博弈。经过同意之后，在此与各位分享部分内容，以及聿三的一些建议。

在探讨之前，先了解一下这两位校长为什么要投身中国的国际化教育：

钟校长：作为在公立名校深耕多年的校长，我从基层教师做起，获得了省市及国家级很多荣誉，也见证了中国教育过去几十年的发展。最近中国学生的PISA成绩在世界名列前茅，说明了我国当前教育的优势。目前信息化、国际化、终身教育等成为当前教育的新命题，我不忘初心，牢记使命，希望把自己过去的积累，投入到一个创新国际化的学校中，为我国教育发展的战略新阶段尽绵薄之力，让中国教育走向世界。

Alex校长：在英国的几十年教学和学校管理生涯中，我参与培养了几百名牛津剑桥的学子，其中不乏优秀的中国学生。从他们身上，我管中窥豹地感受到中国短短几十年间的飞跃。从2010以来，中英关系进入了黄金时代，很多英国学校来中国办学，我也希望更了解中国，并用自己的教育积累及理想，给中国孩子不同的优质选择，见证最好的英式教育在最有潜力的国家如何生根发芽，开花结果。

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办学理念是什么？

钟校长：说到办学理念，第一次见到Alex校长的时候，就希望和他讨论学校的愿景、理念和价值观，赶快定下来。它需要紧跟我国新阶段教育战略部署，符合社会主义核心价值观，并结合我国21世纪学生发展核心素养，作为之后一切工作的指挥棒。这样的设计管理思路，可以高效帮助全体教职员工在上级主管单位的要求下团结一心，在搭建好的框架和方向下共同努力。

但我不理解的是，Alex校长迟迟不跟我正面讨论，而只是单纯交流一些中外教育的点滴。这种零碎的信息，如果不进行挖掘提炼，那如何能够构建一所新校的正确基因？

Alex校长：我很迷糊，为什么非要给学校搞一套总结性的话术，非要把老师和学生往一个局限的模子里扣？

英国私校的教育本来就倡导多元，无法用几句话总结。学校的灵魂，不是商品，不是校长们设计包装出来的，而是全校师生和社区经过多年的碰撞交融，自然生长出来的。 我们当然有需要坚守的价值和理念，但无法草率的归纳，而是体现在办学的每一个细节，全校一起来构建，把学校还给学生、老师和社会。

聿三建议

校长们说的都对，应该结合起来，根据不同的创校环境及阶段来切换。

在高速发展的中国，面对群雄争霸的国际化教育圈，新创学校需要明确的形象和定位，才可以保证政府、投资人、合作方、团队和市场等各个方面的认知和理解是清晰一致的，达到精准连接，高效沟通。所以在起步阶段，我支持钟校长的意见。

同时，我也认可Alex校长的想法，一个学校的愿景、理念和价值观，不是由校长完全决定的，也需收集各关联方的想法。除了政府上级单位和董事会的要求以外，我特别要了解学生、教师、家长和社会真正需要什么样的学校。在开校后，需要和所有人一起共建这个教育生态圈，实时讨论并调整，使理念和学校以及社会共同有机生长。

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组织架构是怎样的？

钟校长：学校的组织架构必须清晰严明。

校长总抓，直管人事，财务和校办；分设三个副校长，分别负责课程及教学，党建德育及学生发展和后勤运营；下面再安排管理具体事务的主任。这样条线清晰，责权到人，是我几十年在党和政府领导下，管理与时俱进的几千人市重点中学中总结出来的经验。

在中国办校，这个方面就应该按中国的规矩来。希望Alex校长因地制宜，不要固守西方的东西。我不能理解校长和副校长这么忙，Alex校长还坚持要求他们上课。人要用其长，校长的领导力不是体现在上课如何，而体现在他的团队能不能做好事情，老师们能不能教好课。

Alex校长：金字塔式的架构我在英国也试过，但后面摒弃了，因为容易造成臃肿的官僚体系。现在很多优秀的企业及学校，都是扁平化的管理体系，副校级和主任级有很多融合。而且校长也要做具体的工作，比如上课和和执勤。

教育是以学生为中心，如果整个学校是一个金字塔，只会让老师专注如何向上管理，怎样精彩地汇报工作，而无心真正关注学生。同样，校长如果都不上课，怎么能树立榜样？如何保证决策不脱离基层？

同时，我不理解为什么钟校长要设教务处和学生处，还需要配备专门的行政老师。脱离教学的人，如何能做好和教学息息相关的工作？辅助教育教学的岗位，应该让科任老师兼任。以项目组的形式，让老师也参与到教室以外的工作中去，给他们提供全方面的成长机会。

聿三建议

两位校长分别体现了中国的由上至下和西方的由下至上的思维。管理一所立足中国的双语融合学校，我建议不局限于单个体系，而根据不同板块的功能、性质以及对外互动的方式，搭建复合的有机体。

比如在最重要的融合课程教学板块，需要大量的教研，试错，反思，调整。主管学术的副校长就必须亲历教学一线，从各个维度收集信息，扁平化的管理可能就更适合课程教学的质量把控。

英国私立学校一般是几百人规模，自主性很高。但中国很多学校都是几千人规模，还需要严格按照上级领导单位的指示，做好大量相关工作；有大量研发及授课工作的教师，很难兼顾所有。另外，市场竞争激烈，学校还须包含品牌宣传及市场拓展，学生升学指导和客户体验管理等板块。为了尽量保障我们的教师可以专心开展教研和授课工作，这些板块都需要专人负责。如果能聘用有教育教学背景的老师来担任这些职位，他们也可以参与一些课外活动或者延展课程的授课，使其不脱离一线，两全其美。

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教师薪资体系是什么样的？

钟校长：中国绝大多数学校，都是以基本工资，主要的课时费，加各种补助的形式。上次我和Alex 校长谈到课时费，他勃然大怒，我觉得莫名其妙。

这体系很科学啊，优势是有灵活性和激励性。能力强，成长快，愿意承担更多责任的老师，就应该被鼓励，收入上也该有及时体现。当处于不太稳定的建校初期，灵活度非常重要，同时也更好地控制了成本。

Alex校长：课时费太侮辱人了，像对待计件工人一样对待老师，这根本就是不信任。外教是绝不会接受的！

我在英国采用的是固定工资+职位津贴+其他福利。越是优秀的老师，固定工资级别越高，学校会按老师一周40节课的总量把控。其他职责越多的老师，比如主任或副校长，课时会相应减少。到了年底都有调薪的机会，如果评估下来老师非常优秀，固定工资就会上升一至几级。如果不合理格就不升，甚至不续签合同了。

聿三建议

因为中外薪资结构不同，很多学校草率地把中外教分成两个薪资体系，这样会加剧中外团队的分歧和疏离，加大管理的难度。

在国际化双语学校里，老师都有很多在教学以外的职责，比如成长关怀、学业规划、课外活动等，所以不能单纯用课时量去衡量老师的价值，否则会造成老师只关心上课，而不全面关注学生。同时，钟校长提到的积极性和灵活性的问题的确不能忽视，建议在和KPI挂钩的学期奖金中体现。

中外教薪资总额的差异，短期是必须承认的。但当越来越多拥有丰富海外经历，极强英语能力的海归老师加入国际化学校，他们的跨国背景无法被简单归类。同时，如果国际化教师远期培养目标是不按国籍来区分，在未来薪资就不该因国籍而悬殊。

可能的解决方案是，利用不同参数体现不同的职责、特点和经验，弱化“国籍”因素。比如：就海外经历年限、国际化学校从业经历、英文能力、异国补贴等方面都可以构建不同的薪资水平。在基本工资和岗位补贴方面，保持中外一致。

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师资是什么标准？

钟校长：应该大量吸收在公立学校历练多年、多次在各级赛课中获奖、职称较高的中教。他们能把握好国家以及地方的法规及政策，落实好教育局的各项工作指示，保障我们办学合法合规，同时教学功底又极为扎实，对国内考试了如指掌，是成绩和升学的保障。虽然有些资深的中教，英语欠缺一点，只要配上双语助教和翻译器，都不是大问题。

外教最好是来自英美国家的、母语为英文、教学经验丰富的白人外教，这样能保障我们的孩子接受的是原汁原味的国际化教学，英文发音标准。

Alex校长：老师都需要有稳定丰富的教学经历，课程研发能力，丰富的兴趣特长，以及良好的教育背景，还需要是充满好奇心的终生学习者。因为他们的工作任务不仅是在授课，还包括延展课程，课外活动，担任导师负责全面引导学生的成长，需要综合能力很强。

对于中教，最好有海外求学经历，双语能力是必须具备的，不然在工作中无法沟通。老师不能依赖翻译，不然学生也没有动力学好英文了。

聿三建议

把两位校长的人才要求拼在一起，就是我们最理想的教师。但非常可惜，这样的人才很少。只有让老师们精诚合作，相互补足，才是适合的办法。

本土老师懂政策，教学基本功扎实，了解本土情况；但大多缺的不仅是英语能力，还有国际视野，以及科研能力。外教有英语优势和对国际教育的深刻理解，但对我国政策文化、课程及学生不了解。拥有双语能力、跨文化理解和优秀教育背景的海归老师，是中外合作的关键桥梁，也将是未来国际化双语教育的顶梁柱。三类老师形成“黄金三角”，支持配合，相互学习，才能完成好双语学校的教育教学。

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日常教学，中外教如何分工？

钟校长：对比发现，中考所涉及的知识内容远远超过英国同学段的要求。在英国四节课完成的内容，在国内可能需要一节课就能完成。因为中教最懂学生和国家课程，教学效率和能力又强。英国不是也引进了中国数学老师吗？

我还发现，很多外教在课堂上和学生打成一片，学生没规矩，老师威严何在？课堂管理，中教在这个方面也有突出优势。所以核心学科，必须依靠中教来把控课堂、课程进度和质量。

外教特长是英文，善于激发孩子的学习兴趣，自身形象又带给校园的是国际化元素。所以英文课、音体美、课外活动、研学等，可以是外教的主场。

学生素质培养的确非常重要性，但学校口碑，吸引好生源，依靠的主要是分数及升学率。

Alex校长：教育最重要的是激发孩子兴趣，培养综合技能和学习方法，以帮学生自主探索学术世界。人脑的知识储备永远无法超越电脑，学生未来要做人工智能无法完成的事，而不是成为考试机器。

教室不是军营，学生不该等着被发号施令，而是快乐的主动参与到教与学的过程中。老师是课堂组织者，但非核心，也不是权威，他们要和学生一起学习，甚至要向学生学习。这样的理念和方法，中教需要向外教学习。

英美大学升学除了分数，其他重要指标还包括校内表现，综合背景和能力，兴趣及动机，申请文书，课题以及面试等等。就算因高分进了名校，也可能无法适应大学的挑战，导致退学。所以越是高年级，越应该由经历过海外的大学外教主抓。

聿三建议

在中外老师的分工上，我觉得应该从课程本身特质，以及阶段性主要目标来考虑。

在小初阶段，中教将扮演更主要的角色，以更好地让孩子扎下中国根，完成国家课程的要求。特别是涉及意识形态的课程，比如语文、道德与法治、地理、历史，必须是中教来上。但不等于外教不参与英、数、理、化、生这些西方优势学科的教学。

分数和综合能力都很重要，中外教学法也不矛盾。根据Bloom的学习目标体系（Bloom’s taxonomy of learning objectives），中外教学法正好分别对应金字塔不同的层次，相辅相成。所以在具体的授课过程中，当暂时没有能完美驾驭中西教学法的复合型老师时，科学地让中外师资联合教研，教学及评估，是阶段性解决方案。

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德育教育和个体关怀采用什么模式？

钟校长：因为外教对我国的德育及共青团少先队体系不了解，因此对于中国学生的管理，需要由经验丰富的中方班主任主导，外教更多扮演信息收集和支持的角色。

但Alex校长居然觉得没有不必要设置班主任，而是用学院制代替，由一名外教担任学院长。不了解中国文化和国情，在学校只待几年的外教们，能管好中国学生吗？一个学院住着不同年级的孩子，怎么有效管理？很容易产生小的跟着大的打游戏、甚至大欺小的现象。

再说，为什么要让老师住在学院里面，老师的重心不是应该在白天上课及教育学生吗？老师从早到晚不下班，怎么保证教学质量？晚上守宿舍，应该交给宿管阿姨嘛。

Alex校长：说到学生管理，中教的管理方式是把学生当成一个个产品，用纪律要求他们整齐划一。这不符合以学生为中心的理念。

学院制是英国私校经典学生关顾体系（Pastoral care）的重要组成部分，它以学院（House）为单位，纵向由多个年级的学生组成，形成有“家长”和“兄弟姐妹”的“校中家”概念，导师（Tutor）和学生生活在一起，缔结深厚情谊，也便于全面支持学生的学业发展和生活需求。这不是普通的宿管阿姨可以胜任的。

聿三建议

在我国教育主管单位的大方向指导下，学校需要为学生提供个性化的成长关怀。所以，统领性的德育引导和学生个体幸福关怀需要找到一个平衡点。

我建议实行中外双导师制，横向班级管理由中教主导，纵向的学院管理由外教主导。

而和家长的沟通，则需要让有双语能力和国际化理解力的教师或者助教在这个过程中充当桥梁，做好中方班主任和外方学院长的双边协调。在国际化双语学校，家校沟通的任务非常艰巨，比公立学校和单一文化的英国私校要复杂很多。这个时候，我们需要跳出学校管理思维的局限，多以学生和家长视角来想问题，设计完善的家校沟通体系和流程。

结语

沟通结束后，我把收集到的信息和建议都反馈给了校友，他真切地意识到创建一所国际化学校，远比他想象的复杂得多。

中外校长，都有其不可替代性，但也有根深蒂固的局限性。如何整合好他们的经验资源，最大化发挥他们的能力和影响力，使他们相互配合，共同办好一所学校，而不是相互牵制，是每个国际教育项目必须解决的问题。

在学校的高管团队中，不能缺失有跨文化经验和思维的人，也不能缺乏有丰富国际化双语学校管理经验的人，作为粘合剂和润滑剂以及科学的决策机制。当然，中外资深名校长们，也需要放下姿态，敞开心扉，跳出固有思维，多倾听，多思考，多学习。毕竟一起开创的不是复制传统的中英学校，而是面向未来的国际化融合双语学校。