中世纪的欧洲，贵族常以雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管为傲，称之为蓝血，“蓝血贵族”的称号由此而来。时至今日，虽然“贵族”已成历史名词，却仍时常出现。比如中国的国际学校，自诞生之日起，就常与“贵族学校”的名号纠缠不清。
很多学校唯恐避之不及。在中国的舆论语境和社会环境下，“贵族”常被等同于“土豪”或“为富不仁”而饱受嘲讽和批判，“贵族学校”的帽子自然不敢乱戴。但事实上，并不是收费高昂，就能有资格获称“贵族学校”。从欧洲传统演变来的贵族学校，更多是与培养社会菁英的教育追求、优秀的办学条件和水平、出色的学生学业和职业发展相关。
相比于从中世纪走来的欧洲，移民组成的美国，基础教育阶段中能有“贵族”称号的学校并不多。但在优质教育资源聚集的麻省，却有这么一所被社会各界所传颂的“蓝血贵族学校”——The MacDuffie School。
1890年，毕业于哈佛大学的Abby Parsons MacDuffie女士，为了让更多女性能够接受优良的高等教育，与同样毕业于哈佛大学的丈夫John MacDuffie共同创立了The MacDuffie School，成为当时麻省首个女子贵族私立学校。学校成功培养出诸多有思想和影响力的现代女性后，The MacDuffie School也随之声名远播。
2015年，The MacDuffie School成为恒松资本旗下品牌。2017年，“百年蓝血贵族”来到中国，美达菲学校开始在中国落地。在描绘美达菲在中国的发展蓝图时，美达菲中国区总经理孙新刚告诉顶思：
“整体规划是到2022年，有10所美达菲的学校。”
诚然，The MacDuffie School拥有“贵族学校”特有的过硬品牌和资源：“百年蓝血贵族”的名望；包括哈佛、康奈尔、麻省理工等知名大学在内的周边丰富优质教育资源，名校教授带来的丰富和高等级的讲座等优越教学条件；美国新英格兰院校协会NEASC、国家独立私人学校协会NIPSA和美国独立学校协会NAIS三大权威机构的认证加持。
但在孙新刚看来，与之同样重要的，是清晰的有针对性的国内发展战略和规范化管理、能够保证持续高质量投入的一体化模式。这些要素结合起来，才能保证发展目标顺利实现。在顶思近日对孙新刚总经理的专访中，他分享的集团化办学新思路，或许能够给行业带来一些启发。
多区位多模式的发展布局
美达菲中国从2017年年初开始落地，目前已经在上海、天津和南京落地了三所学校。这三所学校采用了不同的办学模式，也有各自不同的战略定位。
上海校区是美达菲直接投资、独立校区的学校，招收9到12年级高中阶段的学生，除了美高，还有IB课程，将作为江浙沪地区的核心学校辐射周边。天津校区则是美达菲在北方直接投资拥有独立校区的重要学校，将是一所1-9年级采用双语教学，高中阶段采用美国核心课程的K-12国际学校。南京校区则是与南京知名四星中学南京三中合作，采用国际部的形式开展的办学项目。
这两种模式也构成了美达菲在当下阶段的两条发展主线：一条是直接投资、拥有独立校区的学校，另一条引用美国美达菲成熟的教育体系和在国内落地办学的经验，把课程、管理和品牌输出到有需要的学校，开展合作办学。
根据美达菲的规划，到2022年，要在中国拥有10个校区，这两条线上会各有5所学校的布局。目前已经确定的中西部城市太原、东部沿海城市青岛，将会在2021年前落成美达菲学校。除了这两座城市，西北城市西安、西南城市重庆和成都、南部城市广州、深圳、佛山、东莞等地，也会有相应的计划。并结合不同模式的选择，各个地域布局的学校能够协调支持，而不是竞争的关系。
美达菲天津校区规划图
而不同的学校根据区位和市场定位，规模也会有不同。例如天津学校结合校园面积，将会是1700多人的规模，定位于中高端的小班模式。太原则是与地产商合作，由地产商来新建占地160亩的新校园，结合太原的市场条件，将会是定位在8000人规模的大型国际学校。
本土化标准化的管理体系、团队和IP
恒松资本2015年收购了美达菲，并没有急于在中国落地，直到2017年才开始在国内布局。这两年的时间，除了考察中国的政策法规市场条件，还形成了一套中国美达菲的IP（Intellectual Property 知识产权）。而这是美达菲实现自己快速发展目标的关键要素之一。
这是美达菲拥有自主知识产区的一套系统。包含了美达菲的整个教育体系，涵盖课程大纲、教案教材、教师招聘培训评估、学生的评价体系等方方面，是非常细节化和标准化的一套IP系统，并且结合了中国的市场、法律法规和政策要求。
此外还有一套完整的管理体系，包括市场、财务、后勤管理、学校的运营等等，都有相应的本土化的标准化的管理系统，其中市场部分也有自己的IP系统。
孙新刚看来，这些标准化管理和IP，能够保证美达菲所有的资源输出的统一，另外也能快速复制美达菲先进的理念、管理和成功经验。
在管理体系和IP之外，针对中国市场的成熟完备和有竞争力的管理团队也非常重要。恒松资本在国内成立了美达菲中国集团公司，这个集团公司主要负责所有中国区学校前期调研、中期管理和后期的落地，也包括一些投资的职能。美达菲中国拥有完善的教学、人力、市场、财务、以及投资和业务发展等相应的部门，搭建起完备的职能部门和团队。
团队中完备的职能部门可以支持和支撑美达菲在国内直接投资和合作办学的学校，能够有持续的资源引进和植入。不仅是把资源提供给学校，也会随着市场和政策进行个性化地调节。美达菲也由此走出了自己的集团化办学之路。
一体统筹中外学校的特有模式
引入国外品牌并在国内走集团化办学之路的学校并不算少。长期置身国际学校行业，孙新刚观察到会时有出现的一个问题：引进一个国际品牌，前期可以在品牌、管理、课程体系或教师输送等方面得到一些支持，但有时候这些支持的持续性会不够，支持的力度会随时间的推移而下降。这必然会对学校和品牌的长期发展，以及接受教育的学生们产生不利影响。
孙新刚认为美达菲不会出现这个问题。区别于其他海外学校在中国的品牌授权和课程输出的模式，美达菲美国与中国是一体的，都是由恒松资本持有的品牌，这也是美达菲在中国落地时的优势。
在品牌持有方统一筹划下，美达菲美国和中国有各自不同的定位，同时也会紧密协作。美国美达菲并不会走扩张之路，会将美达菲传承百年的教育价值观传承下去，并作为大后方，作为一个平台，一个资源输出方，为美达菲发展的主方向——美达菲中国提供强大支援。
这种支援区别于一般的品牌输出模式。每两周，会有一个美国团队和中国团队的双周会，各部门会进行沟通和协作，规划中国和美国美达菲的发展。这样的会议会在恒松资本董事会的领导和牵头下进行，保障能分别把两个区域的工作做好。
在此基础上，前文所述的完备的国内管理团队、标准化管理和IP，能够保证对于美达菲直接投资以及提供课程和管理的合作学校的资源持续的、个性化的输出，以及美达菲中美学校间的合作能够高效落地和持续推进，并且在新建学校中快速复制。
这种资源输出和合作会充分挖掘各自优势。例如在师资上，美达菲美国体量并不大，所以也会和英国和美国的其他一些机构合作，将之作为师训平台引进，但是师训基地会放在美国美达菲学校，以之作为一个资源整合的平台，为国内持续输入优质的教师。这些教师经过培训，在国内会按照相应课程输入到每一所学校。
政策和市场的综合考量
除了资源、战略、管理、理念，发展国际学校，政策和市场也是必须要考量的因素。
其中一个绕不开的话题就是《民促法》及相关配套文件所规定的政策，包括义务教育阶段不得设立营利性学校，限制集团化办学学校控制非营利学校等相关规定，都与美达菲未来的相关办学活动有交集。
孙新刚对此表示，针对分类管理的出台，美达菲对整个学校的发展方向做了战略调整，以营利和非营利两个格局在中国发展。可以通过营利性学校持续加大在不同层面的投资，非营利学校则持续加大本校的投资建设，如此才能长久发展。
而不同的学校将会采用不同的定位。比如上海会选择营利性学校，作为美达菲国际高中课程强大的实践基地，用上海的经验把美达菲在中国的营利性学校开展起来，包括美高的课程和未来品牌输出。而天津则是一所k12的非营利学校，也将会为美达菲非营利学校的发展提供经验。
学校的课程和教育服务，除了践行学校教育理念，也同样要考虑到政策和市场因素。例如天津美达菲学校，小学和初中阶段将按照国家要求，70%是国家课程，另外30%则是美达菲的英文综合、艺术综合和体育综合的拓展课程。
这30% 的拓展课程将会以日常教学——由外籍老师来开展的美国美达菲的标准课程，以及课后时间——利用社团和俱乐部，组织校队和竞赛，参与美达菲校区之间，以及各校区所在城市的竞赛和比赛，这两种模式融入到学校教学实践中。
而高中阶段将全部采用海外的美国学校课程，包括美国的通识课程、美达菲的荣誉课程、AP课程。学校会有一个强大的标化考试的团队来负责整个标化考试的全过程，也会有单独的团队负责整个体系下学生持续性的三年到五年的留学规划。
市场总免不了竞争。面对目前的国际学校中，进入中国的英式学校相比美式学校占据数量优势的现状，孙新刚认为这对美达菲来说却是个优势。因为目前国内的留学方向主流仍是美国，而美式学校教学和评价体系中的弹性，给学生更多的空间参加业余活动等特质，对于申请美国大学是有优势的。在进入中国的优质的美国学校还很少的情况下，美达菲无疑在品牌知名度和模式上都具备很强的优势。
